IBM Research: Análise de Sentimento durante a Copa das Confederações - Resultados Brasil x Japão

No último sábado, em uma iniciativa da IBM Research no Brasil, o projeto Ei! Treinadores monitorou tudo o que se falou no Twitter sobre futebol e a seleção. Seguem alguns dos resultados deste primeiro jogo.

IBM Research: Análise de Sentimento durante a Copa das Confederações

Esta semana começa a Copa das Confederações, onde o Brasil vai brigar pelo tetra campeonato (esperamos que de uma forma menos sofrida do que a última, onde vencemos os EUA, na final, depois de estarmos perdendo por 2 a 0). Conhecido por ser o pais de 200 milhões de treinadores, pela primeira vez na história seremos capazes de "ouvir" o que os torcedores estão falando nas mídias sociais sobre o time e suas atuações. Em um projeto pioneiro, a divisão de pesquisas da IBM, a Research Lab do Brasil, acaba de anunciar o projeto Ei!. 

A Análise de Sentimentos Social é uma solução que avalia o que está sendo falado na Web. Mais do que isso, ela também procura apontar tendências com relação a um determinado tema e tem capacidade de transformar toda a indústria de marketing. É uma forma de trazer o cliente final, no caso os torcedores, para uma discussão ativa com a empresa, no caso o treinador da seleção nacional. A ferramenta criada pela IBM vai permitir obter, em tempo real, opiniões sobre os jogadores, as táticas e as expectativas da torcida.

O processo é bem interessante e acontece em tempo real. O Ei! vai monitorar tudo o que é postado no Twitter sobre o tema "futebol". Para fazer isso, ele precisa do suporte de um dicionário especial que, basicamente, permite ao sistema saber se o tweet é sobre futebol ou não (para outras aplicações devem ser utilizados outros dicionários). Cada tweet é analisado e se for identificado que ele tem aderência ao tema, ele é selecionado para ser estudado. A partir daí, acontecem 5 etapas:

1. As palavras que compõem cada tweet são separadas umas das outras em um processo conhecido como parser.
2. Em seguida, as palavras são normalizadas, ou seja, erros são corrigidos e, eventualmente, sinônimos são empregados
3. Depois disso, cada palavra é categorizada de acordo com as regras da gramática portuguesa. São identificados os adjetivos, substantivos, verbos, etc
4. A seguir, é encontrado o lema de cada verbo
5. Para finalizar, o sentimento de cada palavra é retornado. Ele pode ser positivo, negativo ou neutro.

O sentimento retornado para cada palavra foi previamente aprendido através de outras técnicas e da repetição. Uma vez que tenhamos o sentimento de uma palavra, precisamos agora simplesmente calcular o sentimento do tweet inteiro. Finalizando, um analisador estatístico vai calcular as frequências com que os nomes dos jogadores são mencionados, com que os temas mais frequentes são usados, e por aí vai. O resultado é, então apresentado, de forma comparativa.

O processo parece simples mas é bastante complexo. Todos sabemos que palavras podem ter um sentido diferente dependendo da forma como são usadas. Por exemplo, o verbo "vamos" é, usualmente, neutro mas, no futebol, quando usado em "vamos Brasil", tem uma conotação positiva. Da mesma forma, o tratamento a ser dado a outras palavras passa pelo mesmo desafio. Para resolvê-lo, é necessário um processamento preliminar manual, onde analistas montam uma tabela de polaridade.

A expectativa é que sejam analisados até 5 milhões de tweets em cada jogo, fenômeno conhecido como Big Data. Somente um sistema com capacidade analítica avançada pode processar tamanha quantidade de informações em tempo real.

A divulgação dos resultados será feita pela Band, com quem a IBM fechou uma parceria, antes, durante e depois das partidas do Brasil.

A análise de comentários e sentimentos expressados pela população no Twitter posiciona a IBM como um dos principais players de soluções de Analytics do mundo, trazendo à tona temas como Big Data, Smarter Analytics, Cloud, Mobile e Social. A solução foi desenvolvida utilizando a plataforma IBM InfoSphere Streams. Mais detalhes em IBM Smarter Planet Sports.

MIT Sloan: Social Business ganha importância em todas as indústrias

A MIT Sloan Management School e a Deloitte Social Business Global Executive Study and Research Project fizeram um estudo, a ser publicado em Julho, que aponta para o crescimento da importância de Social Business em absolutamente todas as indústrias. Foram consultados mais de 2500 profissionais, entre executivos, gerentes e analistas, de 12 diferentes indúsitras (educação, energia, serviços financeiros, manufatura e outras mais).

Em algumas indústrias, como na de Utilities, aqueles que consideram o tema importante saltaram de 7% em 2011 para 29,1% em 2012, um crescimento significativo. Segundo o estudo, aparentemente, este crescimento está associado ao aumento no uso de tecnologias de smart grid, o que tem aproximado consumidores de energia e distribuidoras em um novo modelo de negócio. As empresas seguem este caminho em uma tentativa de estar mais próxima a seus clientes e, consequentemente, entregar um serviço diferenciado, com mais valor agregado.

O segmento que considera o tema mais importante, sem grande surpresa, é o chamado TMT (Tecnologia-Mídia-Telecomunicações). Simplesmente 87% dos pesquisados deste setor apontaram Social Business como algo fundamental para suas empresas.

O gráfico abaixo sumariza os resultados obtidos na pesquisa. Um relatório detalhado será lançado em Julho.

IBM reforça posição no mercado de serviços em nuvem

A IBM, desde 2007, vem fazendo grandes investimentos para montar sua oferta de serviços em nuvem. Já foram aplicados mais de US$4.5 bilhões na aquisição de empresas e, no início deste mês, foi anunciado o acordo para a aquisição da SoftLayer, empresa provedora de serviços em nuvem. O movimento reforça a estratégia da empresa de ser líder neste modelo computacional, desafiando diretamente a Amazon.

Por que este movimento? Simplesmente por que esta é uma das tendência mais fortes do mercado global. Em Fevereiro, o Gartner estimou que o mercado de nuvem pública vai alcançar o valor de US$131 bilhões já em 2013, um crescimento de 18% em relação ao ano passado. 

Outro indicador importante aponta que aproximadamente 70% das empresas pretendem mover aplicações para a nuvem até o ano de 2015. E aqui não estamos falando de contratar serviços como CPU ou Storage e, sim, de aplicações de negócio. A idéia é que as aplicações de uma empresa serão hospedadas em nuvens públicas e consumidas pela Internet. Para pequenas e médias empresas, este é um modelo excepcional, que permite ter acesso a capacidade computacional e flexibilidade sem fazer grandes investimentos, pelo menos no momento inicial.

Quando pensamos em nuvem pública é importante entender que este mercado é composto por vários segmentos:

• Propaganda em Nuvem (que ainda é o maior pedaço, com aproximadamente 48% deste mercado)
• Business Process as a Service (BPaaS), segunda maior parte com 28%
• Software as a Service (SaaS), com 14,7%
• IaaS (Infrastructure as a Service, que inclui capacidade de processamento, armazenamento e serviços de impressão), com 5,5%
• Cloud Management and Security services, com 2,8%
• Platform as a Service (PaaS), com 1%

A estratégia da IBM é oferecer uma plataforma flexível, segura e com alta performance principalmente para as aplicações de negócio. A aquisição da SoftLayer complementa a forte posição que a IBM já ocupa em nuvem corporativa e amplia sua oferta de serviços em nuvem e na integração de nuvens públicas e privadas.

Com a aquisição a IBM passa a oferecer 23 datacenters para nuvem em todo o mundo e dá mais um passo para alcançar um faturamento em nuvel de US$7 Bilhões no final de 2015.

IBM Social Business Patterns - Casos de Uso em Social Business

Um Social Business é uma organização em que tanto a cultura quanto os sistemas incentivam seus colaboradores a criar redes com o objetivo final de gerar valor para o negócio da empresa. É atraves do uso delas que eles interagem, trocam conhecimento, discutem idéias e colaboram. Eles trabalham não somente com dados estruturados mas, também, com informações provenientes dos mais diversos canais sociais e, desta forma, conseguem manipular conteúdo não estruturado para produzir mais informação, gerando riqueza para as empresas em que trabalham. No final do dia, contribuem diretamente para a construção da Inteligência Coletiva da empresa. É um longo caminho, uma verdadeira jornada, que uma empresa deve seguir para atingir este nível de maturidade social.

O grande desafio é iniciar esta jornada. Por onde começar? O que fazer com os sistemas em uso atualmente para que eles suportem a colaboração social? Como fazer com que a cultura de uma empresa não sufoque estas iniciativas? Com base na experiência de muitas empresas que já estão percorrendo este caminho, a IBM identificou alguns padrões, casos de uso, que podem ser utilizados de forma genérica, e os chamou de Patterns. Eles podem representar o início da jornada. Quais são estes casos de uso e qual o valor que eles se propõem a gerar?

1. Localização de Especialistas - Quanto tempo você já investiu para identificar um profissional com o conhecimento que você precisa? Ou para localizar material com a informação que é necessária? A idéia deste Caso de Uso é oferecer as condições para que estes processos sejam realizados de forma rápida e, principalmente, efetiva. Localizar um especialista no tempo adequado pode ser a diferença entre ter sucesso ou não em um projeto.
   
   
   Com o uso de técnicas analíticas sobre as interações sociais, arquivos e outros assets é possível, por exemplo, identificar especialistas e incentivar a troca de conhecimento com o restante da empresa.
   
   
2. Ganhando Insights do mundo externo - Muitas empresas já tem presença nas redes sociais abertas e outras já estão implementando algum tipo de rede social corporativa. No entanto, mesmo estas, que já estão mais amadurecidas em termos de Social Business, ainda não tem uma visão completa de como o mercado, seus consumidores, se comportam e como vêem sua marca. É fundamental ouvir, entender e reagir adequadamente aos sinais externos. "Análise de sentimento" e "análise de redes sociais" são importantes metodologias e ferramentas que devem fazer parte do plano de qualquer empresa.
   
   
3. Compartilhando conhecimento - O conhecimento é um dos patrimônios mais importantes de uma empresa. Oferecer condições aos seus funcionários para capturar, compartilhar e ter fácil acesso a este bem é um grande diferencial. Em linhas gerais, a maioria absoluta das empresas paga um alto preço por "não saber o que sabe", fazendo com que muitos trabalhos sejam refeitos de forma desnecessária, perdendo tempo e dinheiro. Os processos de desenvolvimento de produtos e serviços podem se beneficiar enormemente com um aumento na Inovação. Empresas que não conseguem manter taxas de inovação adequadas correm sério risco de perda de mercado para seus concorrentes.
   
   
4. Contratando, desenvolvendo e retendo talentos - Um dos maiores desafios corporativos é contratar o profissional correto, desenvolvê-lo e retê-lo. Empresas tem características próprias, definindo sua cultura, e é fundamental avaliar cada candidato de forma a saber se ele atende a elas. Ao mesmo tempo, quando contratamos um novo funcionário, queremos que ele comece a produzir o mais rapidamente possível. Este processo pode ser agilizado lançando mão de ferramentas e metodologias adequadas. A IBM, por exemplo, utiliza o LinkedIn, o Facebook, o Twitter e o YouTube para conhecer melhor seus candidatos.
   
   
5. Gerenciando Fusões e Aquisições (F&A) - Cada processo de F&A tem uma história própria e, normalmente, complexa. Empresas diferentes, além de processos distintos, tem também culturas diversas. Uma plataforma de colaboração sólida, flexível e, principalmente, aberta, pode ajudar em muito às lideranças das empresas a compartilhar informações e discutir, de forma estruturada, todo o processo de união.
   
   
6. Melhorando a segurança no ambiente de trabalho - Outro grande desafio enfrentado pelas empresas atualmente é a questão da segurança. Estudam apontam redução de gastos com despesas para cobrir problemas associados com falta de segurança em empresas que adotaram práticas diferenciadas para garantir um ambiente mais seguro. Ambientes complexos, muitas vezes sem infraestrutura adequada, podem apresentar altos riscos e taxas de acidentes elevadas. 
   
   
   Oferecer um ambiente seguro é o primeiro passo. Ao mesmo tempo, garantir que todos tenham acesso a informações adequadas e atualizadas pode ajudar na prevenção. Outro ponto importante é a possibilidade de localizar rapidamente especialistas em segurança em diversas áreas. Em muitos casos, a legislação obriga empresas a manter um conselho de segurança (CIPA, de Comissão Interna de Prevenção a Acidentes). Garantir que os membros da CIPA possam se comunicar e colaborar também ajuda no processo de prevenção. Para todos estes pontos, um ambiente de colaboração social é um componente chave.

Os Patterns acima representam uma pequena parte da experiência que a IBM adquiriu tanto internamente quanto em centenas de projetos de Social Business em clientes de todas as indústrias, de todos os portes, em todo o mundo, utilizando as metodologias e tecnologias que compõem o portfolio de soluções de colaboração da IBM. São extremamente úteis para o início de uma jornada social sólida e que traga valor efetivo para uma empresa. Existem dezenas de outros casos de uso, muitos específicos para determinadas indústrias, que também podem ser explorados.

Leia um artigo publicado recentemente pela IBM sobre os Social Business Patterns, que serviu de base para este post.

Givers x Takers - Como criar uma equipe campeã?

Dedico certo tempo da minha semana para a leitura de estudos relacionados a Social Business e Coboração no mundo corporativo. Sou obrigado a confessar que muitos são repetitivos ou superficiais, Recentemente, no entanto, li um estudo bastante interessante pulicado pela McKinsey denominado "Givers take all: The hidden dimension of corporate culture", escrito por Adam Grant, professor na Wharton School, da Universidade da Pensilvania. A conclusão do trabalho apresenta a principal característica comum à equipes efetivas.

Motivado pelo atentado de 2001, um grupo de psicólogos de Harvard iniciou um trabalho com o objetivo de entender o que fazia com que alguns grupos do departamento de inteligência americano fossem mais efetivos que outros. Eles entrevistaram centenas de analistas de 64 grupos distintos e os posicionaram em uma escala, dos melhores aos piores. Em seguida, eles relacionaram o que, na opinião deles, seria uma lista de características comuns aos grupos mais efetivos. Ao final do estudo chegaram a conclusão de que o fator mais importante não era nenhum daqueles imaginados. Os grupos mais efetivos apresentavam uma característica única extremamente simples: eles colaboravam mais intensamente.  A conclusão pode parecer óbvia mas, como costumo dizer, "o óbvio tem que ser dito".

Quanto mais os analistas dos melhores times trocavam informações, conversavam e ajudavam uns aos outros, mais o grupo de se tornava efetivo, atingindo melhores resultados. Nos times com melhor performance, os analistas gastavam mais tempo e energia em ensinar, aconselhar, fazer coaching e consultoria para seus colegas. Em linhas gerais, eles contribuiam mais e, desta forma, faziam com que os membros dos grupos se questionassem mais, ampliassem seus conhecimentos. desenvolvessem novas perspectivas e reconhecessem padrões em informações aparentemente desconectadas, algo fundamental para times de inteligência.

O mais interessante é que já existem estudos mostrando que este tipo de comportamento pode ajudar, e muito, em diversas outras áreas e, não somente, para agentes da inteligência. O autor cita um trabalho desenvolvido pelo professor Philip Podsakoff, da Universidade de Indiana, em que ele mostrou que resultados similares podem ser obtidos em times de vendas na indústria farmaceutica e no varejo, podem ajudar no aumento do lucro e em melhores serviços aos clientes em bancos, podem ajudar a aumentar a criatividade em empresas de engenharia e muito mais. Este estudo sugere que ao se comportarem de forma colaborativa, empresas podem obter diversos benefícios como, por exemplo:

• Fazer com que funcionários cumpram suas tarefas e resolvam seus problemas mais rapidamente
• Ampliar a coordenação e coesão de um time
• Assegurar que conhecimento seja transferido de profissionais mais experientes para os mais novos
• Reduzir impactos e variação de resultados em times em situações em que determinados profissionais sejam sobrecarregados com trabalho
• Estabeler um ambiente em que clientes e fornecedores tenham a clara percepção de que suas necessidades são realmente tratadas com prioridade

A primeira conclusão do estudo da McKinsey, no entanto, é ruim. Depois de mais de uma década de estudo, o analista conclui que boa parte das empresas não usufrui deste tipo de benefício por um simples motivo, "cultura organizacional". Empresas, simplesmente, não tem a cultura de colaborar, não incentivam a troca entre seus funcionários, estão muito focadas em resultados de curto prazo ou, regra geral, não tem tecnologias e competências que suportem este tipo de processo. Segundo o autor do estudo, existem dois tipos de cultura orgaziacional com respeito a colaboração: "giver culture" e "taker culture". 

Na chamada "giver culture" os funcionários se comportam exatamente como as equipes efetivas de inteligência citadas anteriormente. Eles contribuem, oferecem ajuda, coaching e consultoria, compartilham conheciemento. Tudo isso sem esperar absolutamente nada em troca. No fundo colaboram, de forma natural, para a construção do que eu chamo de "Inteligência Coletiva" da empresa. Nas empresas que tem uma cultura do outro tipo os funcionários raramente contribuem e o fazem somente quando percebem que receberão algo em troca, quanto obterão benefícios pessoais.

Obviamente, cada empresa tem características próprias que são profundamente marcadas por traços de sua liderança. Executivos tem um papel fundamental no modelo de colaboração de uma empresa, assim como seus sistemas de métricas. No fundo, executivos e sistemas de métricas impactam de forma direta o modelo de trabalho colaborativo de uma empresa. Isto é um fato.

A boa notícia é que os executivos podem, também, estabelecer um ambiente favorável à colaboração. Para isto, o analista da McKinsey identificou três comportamentos recomendados:

1. Facilitar a busca por ajuda
2. Reconhecer e recompensar os contribuidores
3. Excluir aqueles que tem como traço comportamental principal o consumo e não a colaboração, os "takers"

Concluindo, é importante entender que não basta para um executivo simplesmente ter um discurso bonito. É fundamental que ele se comporte da forma que se comunica (walk the talk). Cabe a ele liderar a empresa na direção adequada, mostrando comportamentos que contribuam para isso, que incentivem seus funcionários a também se comportar de forma colaborativa. A CEO da IBM, Ginny Rometty, por exemplo, utiliza um blog para manter contato permanente com os funcionários da empresa. Através dele, compartilha direções estratégicas, compartilha resultados e discute desafios. Rodrigo Kede, Gerente Geral da IBM Brasil, faz o mesmo. Funcionários das mais diversas unidades da empresa tem acesso ao conteúdo publicado por ele, compartilham, comentam e criticam. Comportando-se desta forma, contribuem para que mensagens corporativas cheguem ao seu destino, sem intermediários ou barreiras.

A cultura de colaboração demanda um comportamento de colaboração. Uma das principais características do meu trabalho está relacionada a isto. Trata-se do já discutido aqui Fator Humano. Na execução das minhas atividades frequentemente contribuo e consumo conhecimento gerado por outros profissionais, tanto da IBM quanto de clientes e parceiros. No caso da IBM, internamente, quando contribuo com uma nova apresentação, com um novo post em um blog, com um novo artigo publicado ou simplesmente quando faço coaching com um novo funcionário ou comento a publicação de um colegao, estou contribuindo ativamente para a construção do conhecimento coletivo da IBM, em um processo cíclico em que todos são beneficiados, estando no Brasil, nos EUA ou na China, trabalhando na unidade de software, de hardware ou de serviços.

Como é a cultura na sua empresa? Qual o seu papel? Você é um taker ou um giver?

Inovação em Redes Abertas, por Joi Ito, Diretor do MIT Media Lab

Joi Ito nasceu em Kyoto, no Japao, e tem 46 anos. Estudou Ciência da Computação e Física, mas não concluiu nenhum dos dois cursos. Possui um longo currículo profissional, tendo sido membro do conselho e presidente do Creative Commons. Atualmente é membro do conselho da Fundação Mozilla, da Knight Foundation, WITNESS, Global Voices e da New York Times Company. Em 2011 foi nomeado diretor do MIT Media Lab, fundado por Nicholas Negroponte e colegas em 1985 e, atualmente, uma  das mais conceituadas incubadoras de tecnologia do mundo, uma verdadeira "fábrica de inovação". Também é investidor em start-ups, já tendo apostado suas fichas em mais de 40 empresas como o Twitter, Last.fm e Flickr, dentre outras. Em passagem pelo Brasil, fez uma breve apresentação nesta segunda-feira, na Fundaçao Getúlio Vargas, no Rio de Janeiro, sobre "Inovação em Redes Abertas".

Ele tem uma visão bastante clara do poder que as redes abertas tem no processo de inovação e tem uma percepção dos principais pontos que devem ser observados para garantir que uma destas redes possa, efetivamente, contribuir para o processo de inocação. Os conceitos apresentados por ele se aplicam a redes abertas mas, também, e de forma direta, a redes sociais corporativas. Ele desenvolveu nove princípios:

1. Seja resiliente e não force situações (resilience over strenght) - inovação é fundamentalmente um processo de tentativa e erro. Há que estar preparado para errar, e tentar novamente. Não se trata de usar "força bruta", de temer o fracasso. Também não se deve desistir logo no primeiro obstáculo. O erro e o fracasso fazem parte do processo de inovação, assim como tentar novamente. Resiliência é exatamente a capacidade de errar e voltar ao estado original.
2. Consuma, e não estoque, conhecimento (pull over push) - um dos principais benefícios das redes sociais é a capacidade de oferecer acesso a um sem número de profissionais, das mais variadas especialidades. Já falamos aqui sobre o fato das redes sociais serem consideradas a mais nova fonte de recursos naturais, o conhecimento. Em redes abertas como o LinkedIn, por exemplo, podemos facilmente localizar aqueles que tem as características mais próximas do que necessitamos. Em redes sociais corporativas, a localização de especialistas é um dos principais benefícios. Joi Ito é muito claro neste ponto. Nestes novos tempos, não faz sentido "estocar" profissionais de todas as categorias para um uso eventual. É muito mais efetivo, no momento necessário, ter acesso aos mesmos. Já discutimos isso aqui anteriormente quando falamos sobre conhecimento compartilhado.
3. Assuma riscos, saia da zona de conforto (risk over safety) - Risco faz parte do processo de inovação. É fundamental entender e assumir os riscos associados. Criar mecanismos de proteção para "evitar problemas" é o primeiro passo para matar a inovação. Claro que não devemos assumir riscos desnecessários, sem ao menos estimar seus danos. Mas, ao mesmo tempo, proteger-se em sua zona de conforto não vai ajudar em absolutamente nada.
4. Foque no sistema e não nos objetos (system over objects) - É preciso ter uma visão sistemica, ampla. O foco exageradamente pontual elimina a visão periférica. É claro que é importante observar as árvores mas é fundamental ter uma visão clara da floresta. A visão periférica enriquece o processo de inovação ao trazer mais informação.
5. Prefira bússolas de qualidade a mapas prontos (compasses over maps) - Mapas estão prontos e podem ser muito bem utilizados para encontrar caminhos. No entanto, com bons instrumentos, como uma bússola de qualidade, se pode ir mais longe e, principalmente a lugares ainda não descobertos. Utilizar conceitos já estudados pode levar a lugares já conhecidos. Pense nisso e lembre-se que somente descobrindo novos caminhos se pode chegar a novos destinos.
6. Prefira a prática sobre a teoria (practive over theory) - Experimente, teste, execute. Inovar demanda experimentação. Não tenha receio de errar, como visto anteriormente, é preciso testar e testar seguidamente, sem receio de assumir riscos. A teoria pode dar uma boa base para um projeto mas, ao mesmo tempo, da mesma forma que um mapa, pode limitar o processo de criação.
7. Seja mais desobediente e menos comportado (disobedience over compliance) - A inovação é um processo de descoberta, de caminhar por novos rumos. Ninguem jamais inovou "fazendo mais do mesmo". É preciso descobrir novos caminhos e, para isso, é necessário fugir ao comportamento comum, é preciso ser um pouco desobediente. Basta analisar os grandes inventores da história para ver que eles acreditaram em seus sonhos e seguiram seus caminhos mesmo que em muitos momentos tenham tido que desobedecer os princípios vigentes à época.
8. Colabore abertamente, sem autoritarismo (emergence over authority) - a redução dos custos de tecnologia na última década e o crescimento da Internet fez com que a troca de informações e a colaboração aconteçam a um custo muito baixo, mudando significativamente o cenário mundial, antes ligado a modelos hierarquicos. Neste novo modelo, a colaboração deve ocorrer em qualquer direção, não necessariamente de cima para baixo ou limitada a um grupo de trabalho ou a um departamento.
9. Prefira aprender a ser educado (learning over education) - Este é um ponto interessante, e bastante polêmico, principalmente vindo dele, que abandonou dois cursos superiores (o que, devo ressaltar, ele deixou claro não ser um bom caminho a seguir). Em sua visão, os dois processos, apesar de relacionados, são fundamentalmente diferentes. Ser educado pressupõe assistir a aulas, fazer provas, enfim, remete ao modelo tradicional de educação em sala de aula. Aprender é algo mais amplo, em tese relacionado a busca por respostas, eventualmente com o suporte de um mentor, não de um professor. O aprendizado deve ser algo constante, durante toda a vida. A educação, normalmente, está relacionada a cursos com uma determinada duração.

E sua empresa, está pronta para colocar estes princípios em ação?

Joi Ito, além de estudioso, pesquisador e investidor, é uma pessoa profundamente obsecada com o futuro do nosso planeta, em buscar meios para transformar nossa sociedade em uma organização mais justa e equalitária. Para fechar, vejam o vídeo abaixo, "Dare to Imagine", onde ele, junto com outros profissionais, especula sobre nosso futuro.